在一个不可预测性、相互依赖和加速变化成为规范的世界中,领导意味着什么?当硬性规则无法适用时,领导者如何培养个人和整个组织成功所必需的韧性、敏捷性和毅力?
在他最近为Coursera举办的网络研讨会上,没有限制的领导:在不确定性和混乱中导航密歇根大学罗斯商学院(University of Michigan 's Ross School of Business)助理教授迈克·巴格(Mike Barger)回答了这些关键问题。恰逢Coursera的发布领导学院伯杰的演讲阐明了领导者如何在这样的环境中茁壮成长易变的、不确定的、复杂的和模棱两可的——简称vuca。
在VUCA环境中获胜
VUCA框架是美国军方在20世纪80年代后期开发的,用来描述一种新的现实:一种由复杂的、不断变化的动态所塑造的现实,这种动态不符合对因果关系的线性理解。巴格以他在美国海军服役的13年以及在捷蓝航空公司(JetBlue Airways)担任创始高管的经历为例,揭示了军事战略的经验教训如何应用于商业环境。在这样做的过程中,他使领导者能够预测潜在的威胁,适应意外事件,并在危机出现时进行管理。
直到最近,商界的正统观点还认为,领导人应该简单地避免危机。然而,正如冠状病毒大流行所表明的,关键任务的中断可能会突然出现,并以指数级速度加剧。巴杰认为,在当今的VUCA世界,危机不是“是否”的问题,而是“何时”的问题。今天的企业需要接受危机的不可避免性,而不是天真地认为不利情况是可以避免的。通过采取备灾思维,领导人可以开发必要的工具、能力和流程,使他们能够应对任何危机。
危机领导的三个普遍真理
结合其专业经验和学术研究的经验教训,Barger确定了危机领导力的三个普遍真理:
- 在危机中,人们寻找切实的领导力证据。
- 当他们看的时候,人们想要并且需要领导人的信任。
- 人们并不期望他们的领导人是完美的或无所不知的。
巴格认为,领导者必须学会面对不确定的数据做出持续、渐进的选择,而不是沉迷于完美的决策。通过证明他们有能力以冷静而有力的方式应对不断发展的形势,领导者可以建立其业务所影响的多个个人和团体的信心和信任。
为了反对泛化,Barger鼓励领导者明确他们业务中的各种利益相关者,从员工、客户、执行团队到投资者、社区成员和媒体。他解释说,每个利益相关者都需要被整体地理解,并根据他们自己的条件。通过培养对各方独特需求、期望和价值主张的细致入微的欣赏,企业领导人可以更有效地在危机时刻让他们参与,用一刀切的计划换取一系列有针对性的方法。
领导者的关键职责:做、知、行
为了澄清他的论点,Barger借用了美国军方的第二个框架,“做、知道、做”:
- Be:可见的,关心的,有同情心的,冷静的,果断的。
- 了解:愿景,价值观,指导原则。
- 应该做的事情:沟通,在有限的信息下做决定,承担责任,让你的利益相关者参与进来。
“Be”指导领导者表现出纠正不必要结果的决心和紧迫性,同时与利益相关者的各种焦虑和担忧保持一致。“知道”意味着领导者需要将组织的价值观内化。在压力的时刻,这些价值观充当北极星,为决策提供了坚实的基础,不管当前危机的具体性质如何。“做”会促使领导者在未知的情况下采取行动。通过声称有责任指导组织及其所有利益相关者度过充满挑战的时期,高层领导可以以身作则,巩固他们在不断变化的形势下作为权威信息来源的地位。
制定行动计划
有了这些框架,领导者可以采取哪些具体步骤来为自己和组织做好准备?Barger鼓励他们从假设的危机开始,比如市场变化、数据泄露、产品故障、执行失误或领导层变动。在确定威胁后,领导者可以与团队合作:
- 仔细考虑场景将如何以不同的方式影响每个涉众。
- 制定一步一步的行动计划,与涉众进行沟通并参与其中,考虑消息传递的类型、模式和频率,使其与每个个人或团体的期望、需求和兴趣保持最佳一致。
- 使用这个计划来评估组织当前的角色、职责和过程,并主动解决其中的差距。
通过进行试运行,领导者可以运用所需的思维模式和过程,而不仅仅是应对危机,而是在危机中成长,无论危机多么陌生或前所未有。
通过以下方式深入了解这些见解:观看录制的网络研讨会,“没有限制的领导:在不确定性和颠覆中导航”。
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